Система обратной связи в кросс функциональной команде. Кросс-функциональная роль HR: как объединить необъединяемых. Преимущества и недостатки кросс-функциональной команды

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. По мнению Д. Макинтош-Флетчер, существует два главных типа команд: кросс-функциональные и интактные команды.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

Интактная команда (интактный - нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Достаточно развитые, зрелые, самоуправляемые, автономные интактные команды могут функционировать как небольшие предприятия. В таблице 1. представлена матрица типов команд.

Каждая команда устанавливает свои собственные цели. Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Усилия команды и командные цели могут быть разбиты на три части:

• · определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование;
• · разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований;
• · выполнение этих рекомендации.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть.

Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:

совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);

производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);

Таблица 1. Типы команд

Тип команды	Другие группы
кросс-функциональные команды	интактные команды	комитеты, советы, комиссии и т. д.
Членство		Члены группы представляют естественную рабочую группу или подразделение	Члены группы представляют более чем одно подразделение
Продолжительность существования	Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное или определенное во времени
	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершенствование деятельности
Измерение	Достижение выполнения поставленной задачи или определенного рубежа	Достижение поставленной организационной цели	Выполнение работы в соответствии с уставом или правилами
	Группы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования; Группы доставки товара	Производственные подразделения; Рабочие группы	Технические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);

группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение).

Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:

производственные команды;

управляющие команды.

Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий - эффективности взаимодействия членов группы:

рабочая группа;

псевдокоманда;

потенциальная команда;

реальная команда;

высокоэффективная команда.

Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность.

Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой. Псевдокоманды имеют самые низкие показатели результатов деятельности, потому что используемые ими методы работы уменьшают индивидуальную производительность каждого члена и не дают эффекта от объединения. В псевдокомандах негативная синергия - сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных частей.

Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы. Эта группа еще не установила коллективную ответственность, и ей требуется более высокий уровень дисциплины. Такие команды называются потенциальными, так как их члены берут на себя риски, пытаясь противостоять неизбежно возникающим препятствиям.

Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей. Они осознают, что каждый из них важен для эффективного выполнения работы, но они еще не полностью реализовали сами себя.

Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды. Такие группы обладают избытком синергии и добиваются результата, который превосходит ожидания окружающих.

Подскажите, как писать слова с приставкой кросс -? Например, кросс (?)функциональный. Допустимы ли варианты слитно, через дефис? Какой предпочтительнее?

	Вопрос № 298255

Здравствуйте! Подскажите перенос слова "кросс фит". Крос-сфит или кросс -фит?

Ответ справочной службы русского языка

Разбиваются переносом удвоенные согласные, входящие в корень. Верно: крос-сфит .

	Вопрос № 294866

Можно ли назвать ботинок предметом обуви? Я составляю кросс ворд, и слово "ботинок" в нем загадано следующим вопросом: "Этот предмет обуви, принадлежавший пропавшему Шурику, победоносно тряс над головой Электроник". Но я сомневаюсь в правильности данной формулировки. Правильно ли я написал? Если нет, то, если вас не затруднит, подскажите как наилучшим образом сформулировать вопрос. Большое спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Определение корректно. Может быть, лучше: тряс этим предметом?

	Вопрос № 293917

Почему лироэпика, но лиро-эпический? Почему тогда не кросс платформенность при кросс -платформенном?

Ответ справочной службы русского языка

Слово лиро-эпический пишется через дефис как сложное прилагательное с сочинительным отношением основ. Существительное лироэпика появилось значительно позже прилагательного. Конечно, это не исключает установления обычных словообразовательных связей: образования прилагательного от существительного. Тогда можно сказать, что лиро-эпический пишется через дефис как исключение из правила о слитном написании прилагательных, образованных от слитно пишущихся существительных.

	Вопрос № 293266

Здравствуйте! Написала фразу "Чуть не одела ребенку чужие кросс овки". Друг указал на ошибку, мол, надо было написать "обула" вместо "одела". Но мне такой вариант почему-то режет глаз. Как правильно? Спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

Верно: Чуть не надела ребенку чужие кросс овки.

	Вопрос № 293202

Дай человеку рыбу - и он будет сыт один день. Дай человеку слабоумие - и он будет пытаться выиграть кросс овки за репост. Дай человеку рыбу, и он будет сыт один день. Дай человеку слабоумие, и он будет пытаться выиграть кросс овки за репост. Какой из вариантов написания верный?

Ответ справочной службы русского языка

Все эти варианты пунктуационного оформления возможны.

	Вопрос № 292891

Доктор, пульса нет. - Чур кросс овки мне! Нужна ли запятая после чур?

Ответ справочной службы русского языка

Запятая нужна.

	Вопрос № 291578

Как правильно: кросс браузерный или кросс -браузерный?

Ответ справочной службы русского языка

Следует писать через дефис: кросс -браузерный.

Как правильно пишется Для вас работают (или работает): зона буккросс инга, читальный зал под открытым небом, детская площадка, аквагрим.

Ответ справочной службы русского языка

Предпочтительно: Для вас работает... Однако эта рекомендация не носит категорического характера.

	Вопрос № 286895

Подскажите, пожалуйста, как правильно пишется слово "кросс сегментный"

Ответ справочной службы русского языка

Орфографически верно: кросс -сегментный.

	Вопрос № 286117

Как сочетаются скобки и кавычки? Верно ли написана фраза "Кросс овки должны быть строго по размеру, ни больше («под теплый носок»), ни меньше («еще растянется!») нужного." Ворд не ругается, глаз не режет, но сомнения есть. Заранее спасибо за ответ!

Ответ справочной службы русского языка

Знаки препинания расставлены верно.

	Вопрос № 284097

Как правильно: два кросс овка или две кросс овки?

Ответ справочной службы русского языка

Кросс овка – существительное женского рода: две кросс овки.

	Вопрос № 279477

Уважаемые сотрудники! Очень-очень нужна ваша помощь!
Как писать слово "кросс (-)контакт"? Слитно или через дефис?
Ответьте, пожалуйста!
Наталья

Ответ справочной службы русского языка

Верно дефисное написание.

	Вопрос № 279168

Добрый день! Скажите, пожалуйста, какое написание верно: "кросс -платформенный" или "кросс платформенный"? Заранее благодарю за ответ. Ольга.

Ответ справочной службы русского языка

Верно дефисное написание: кросс -платф о рменный.

«Не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех» — этой формулой идеологи процессного подхода Майкл Хаммер и Джеймс Чампи много лет назад определили управленческую философию: управлять организацией - значит управлять ее процессами. То есть организация рассматривается в первую очередь не как совокупность различных подразделений, отвечающих за свою часть работы, а как совокупность бизнес-процессов, посредством которых реализуется ее деятельность. Отсюда следует критерий: компания настолько эффективна и хороша, в том числе в глазах клиентов, насколько эффективны и хороши ее бизнес-процессы.

Определение бизнес-процесса

Процесс – это определенная повторяющаяся последовательность взаимосвязанных задач, выполняемых людьми и/или машинами для достижения определенной цели. Процесс инициируется определенным событием и завершается определенным исходом или вызовом другого процесса.

Бизнес-процесс – это сквозной и кросс-функциональный процесс, дающий ценный с точки зрения заказчика результат.

End-to-end Process — это процесс, рассматриваемый от начала до конца, т.е. до достижения ценного для заказчика результата.

Кросс-функциональный процесс — это процесс, не ограниченный функциональными рамками, т.е. пересекающий границы функциональных подразделений.

Сама идея процессного подхода заключается в описании, анализе, автоматизации и контроле деятельности организации на горизонтальном уровне, через формализацию «сквозных» или кросс-функциональных бизнес-процессов, проходящих через различные функциональные подразделения компании. Синхронизация взаимодействия различных функциональных подразделений в «кросс-функциональном» бизнес-процессе дает возможность оптимизировать его по тем или иным параметрам. Как правило это достигается через упрощение существующих процедур, согласование форматов передаваемой информации, уменьшение времени ожидания, автоматизацию и сокращение числа участников бизнес-процесса. Все это помогает уменьшить время исполнения бизнес-процесса в разы, а главное часто позволяет снизить его стоимость, что делает компанию конкурентоспособнее.

Определение процессного подхода

Управление бизнес-процессами (BPM) – это систематический подход к выделению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю автоматизированных и неавтоматизированных бизнес-процессов, направленный на стабильное и точное достижение результатов, соответствующих стратегическим целям организации.

BPM дает организации возможность выстроить бизнес-процессы в соответствии с бизнес-стратегией, что приводит к повышению итоговой производительности за счет усовершенствования работы на уровне отдельного подразделения, предприятия в целом и на стыках между организациями.

В теории все очень просто, а вот на практике возникает множество нюансов. В первую очередь это отсутствие конкуренции на многих российских рынках, что приводит к нежеланию менеджмента совершенствовать свою деятельность, а значит внедрять управление бизнес-процессами в своих компаниях. Во-вторых, назначение руководителей по принципу – «лучше слабый, зато свой и с доверием» приводит к тому, что большинство руководителей не заинтересованы в прозрачности своей деятельности и работают по принципу раздачи задач и последующих «пинков» за их неисполнение. В-третьих, постоянные изменения среди топ–менеджеров, и последующие за этими изменениями «набеги» на компанию очередных «управленческих команд» с новыми принципами, подходами и методами управления, приводит к снижению зрелости системы управления в компании за очень короткое время, и переходу к простейшему способу управления — по поручениям.

Так или иначе, но с этой управленческой энтропией можно бороться только через постоянное описание, анализ, совершенствование, регламентацию, автоматизацию и контроль ключевых бизнес-процессов. Если компания что-то производит для конкурентного рынка, то ей необходимо не только отстроить внутренние бизнес-процессы, но и запустить регулярную процедуру их совершенствования. На конкурентных рынках нельзя остановиться, нужно бежать изо всех сил, иначе конкуренты вас догонят и перегонят, поэтому процессный подход - это не только описание и стандартизация бизнес-процессов, сколько непрерывное совершенствование и поиск новых способов предоставление качественных результатов в кратчайшие сроки и с оптимальной стоимостью.

И сейчас явно виден тренд внедрения процессного управления среди тех компаний, которые работают на конкурентных рынках — финансовая отрасль, телекоммуникационная, образование, розничная и оптовая торговля и многие другие, которым для «выживания» требуется быть эффективнее конкурентов. Компании остальных отраслей будут идти к процессному управлению либо столкнувшись с ухудшением рыночной позиции, либо через указания «сверху» о необходимости модернизации существующей системы управления.

Анализируя деятельность некоторых зарубежных транснациональных компаний фактически во всех обнаружил четко отстроенные стандартизованные бизнес-процессы, и соответствующую систему управления и мотивации, полномочия и ответственность делегированы на нижние уровни управления, а система управления по поручениям воспринимается скорее, как анахронизм.

В качестве вывода:

Внедрение процессного подхода для компании, работающей на высоко-конкурентных рынках, фактически не имеет альтернатив, однако эта модель управления требует повышения уровня зрелости руководителей компании и желания запустить цикл непрерывного совершенствования компании.

Групповая деятельность характеризуется стремлением людей либо к соперничеству, либо к сотрудничеству. В первом случае часто возникают конфликты, неэффективно используется рабочее время, каждый настаивает на своей точке зрения, пренебрегая мнением других. Все это отрицательно сказывается на показателях организации в целом. Во избежание таких последствий необходимо выстраивать эффективное кросс-функциональное взаимодействие.

В организациях нередко складываются сложные отношения между разными функциональными подразделениями (занимающимися продажами, финансами, производством, логистикой и пр.). Прежде всего в этом случае страдают те, кто работает непосредственно с клиентами, однако сбои происходят и в повседневной работе других подразделений. Кросс-функциональное взаимодействие - согласованные действия работников разных направлений деятельности в ходе выполнения ими своих функциональных обязанностей для достижения целей компании.

Актуальность вопроса

В настоящее время огромное количество компаний либо расширяется, либо объединяется. Подобные процессы имели место во все времена, однако именно сейчас собственники бизнеса стали придавать особое значение выстраиванию системы взаимоотношений персонала в ходе таких процессов. Когда в результате слияния компания укрупняется, изменения, происходящие в ее структуре, касаются многих сотрудников в связи с неизбежной оптимизацией расходов, доходов и ресурсов. При этом первое, что можно оптимизировать, не сокращая численность персонала, -это коммуникации.

Актуальность затронутой темы обусловлена тем, что эффективная коммуникация позволяет компаниям решать глобальные задачи с гораздо меньшими затратами. Для большинства организаций это очень важно. При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между подразделениями, неэффективная система управления, непонимание роли внутреннего клиента в компании. Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на кросс-функциональное взаимодействие.

Пример

В торговой компании продавцы, которым нужно было получать определенный товар со склада, старались лишний раз не обращаться к руководителю складской логистики с просьбой отпустить им товар только из-за того, что побаивались его и не могли нормально взаимодействовать с таким сотрудником. Из-за этого происходили задержки с поставкой товара, сопровождавшиеся потерей клиентов. Поскольку объем продаж стал заметно снижаться, к решению такой незначительной (и в какой-то степени даже смешной) проблемы подключился генеральный директор. Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики. Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. В итоге развивающийся межличностный конфликт сильно снижает результативность компании в целом.

Анализ интервью, проведенных в течение последних лет, показывает что топ-менеджеры компаний все больше связывают эффективность бизнеса с отлаженными коммуникациями между линейными руководителями и их командами. Именно поэтому тема кросс-функционального взаимодействия сейчас вышла на передний план. Дружное взаимодействие подразделений компании позволяет связать их работу единой целью, сформировать командный дух, решить проблемы функциональной обособленности. Кросс-функциональное взаимодействие необходимо развивать для поиска лучших практик, принятия оптимальных решений, конструктивного распределения ресурсов и минимизации рисков.

Особое внимание кросс-функциональному взаимодействию нужно уделять в следующих случаях:

• при решении задач (в том числе новых), выходящих за рамки одной функции;
• при наличии ограничений в отношении полномочий / компетенций / ресурсов подразделения;
• на стадии стартапа проекта;
• при изменении бизнес-процессов организации;
• в ходе решения нестандартных задач;
• при наличии агрессивной цели;
• в ситуации конфликта целей и задач.

В табл. 1 приведены преимущества отлаженного кросс-функционального взаимодействия в компании и недостатки отсутствия такового.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

Сейчас в компаниях уже практически не осталось сотрудников, ответственных только за одну функцию. Точно так же в отношении множества критически важных для клиента операций нельзя сказать, что за них отвечает одна конкретная служба. Например, при заключении сделки с клиентом менеджеры по продажам должны поработать с договором. Если в компании плохо налажено кросс-функциональное взаимодействие, а у отдела продаж сложились натянутые отношения с юридическим отделом, менеджеры начинают составлять такие договоры самостоятельно. При этом они теряют время как продавцы и неграмотно выполняют юридическую работу, что не может не сказаться негативно на удовлетворенности клиентов и формировании у них соответствующего мнения о компании. Кроме того, происходит дублирование функций: менеджер по продажам неправильно составляет договор, и юридическому отделу приходится его переделывать. Или, например, бухгалтерия считает, что ее главные обязанности - это ведение учета и составление отчетности, а такой мелкой операцией, как выставление счетов, вполне могут заниматься подразделения, работающие с клиентом. Тем временем, со стороны бизнеса имеет место совершенно противоположное понимание: выставление счета -это часть важнейшего процесса, а учет и отчетность - вспомогательная деятельность...

Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на реализацию деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения бизнес-целей. Менеджеру по управлению персоналом необходимо периодически проводить с сотрудниками работу, направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия команд. Для повышения эффективности взаимодействия в компании нужно использовать передовые технологии (базы данных, Интернет), развивать коммуникационные каналы. Существуют специальные программы, нацеленные на улучшение кросс-функционального взаимодействия, используемые внешними тренерами. Большое значение в таких программах имеет моде-рация.

Основные этапы модерации

1. Введение.

2. Формулирование темы модерации (определение проблемы).

3. Поиск вариантов решения.

4. Ранжирование вариантов решения.

5. Фиксация результатов.

Модератор должен не выражать собственное мнение; не оценивать высказывания и поведение участников; активизировать группу с помощью вопросов; воспринимать все высказывания и мнения группы; слушать, принимать информацию и демонстрировать нейтральную позицию.

Этапы программы улучшения кросс-функционального взаимодействия

Этап первый. Встреча со всеми представителями топ-менеджмента компании. Проводится в формате интервью. Кроме того, применяется моде-рация карточками. На этом этапе выявляются основные проблемы компании, их предполагаемые причины, видение ситуации руководством, намечаются желаемые результаты.

Этап второй. Разработка программы стратегической сессии. На основе информации, полученной в результате встречи с руководителями, разрабатывается и обязательно согласовывается с топ-менеджерами компании программа стратегической сессии (приложение). В процессе согласования в программу часто вносятся коррективы.

Этап третий. Реализация утвержденной программы стратегической сессии. На этом этапе участники сессии достигают единого понимания важности командного взаимодействия и путей его достижения. Во всех мероприятиях программы участвуют топ-менеджеры и линейные руководители компании.

Очень важным является участие в сессии всех руководителей структурных подразделений, так как именно через них сотрудникам будут транслироваться основные ценностные установки по взаимодействию команд.

Сначала проводятся мероприятия, направленные на коман-дообразование, в ходе которых устанавливаются дружеские взаимоотношения и оценивается готовность к выстраиванию дальнейшего кросс-функционального взаимодействия. Далее по мере реализации программы участники определяют, что такое кросс-функциональность и что она дает компании. Достигается понимание ими целей и задач разных функциональных подразделений, а также их влияния на бизнес-процессы компании. В частности, участники сессии определяют, в какой ситуации те или иные подразделения будут взаимодействовать друг с другом, как видно из табл. 2. Затем обсуждаются цели компании на ближайшие два-три года.

В процессе обсуждения разрешаются многие мелкие сложности, мешающие организации полноценно функционировать. Например, руководители подразделений торговой компании задавали друг другу много вопросов по функционированию вверенных им коллективов и в итоге пришли к общему решению стандартизировать договор, который до этого постоянно приходилось править.

Этап четвертый. Разработка правил кросс-функционального взаимодействия. Осуществляется на основе распространения таковых на конфликтующих между собой руководителей подразделений. На этом этапе часто появляются новые правила.

Этап пятый. Составление плана мероприятий по кросс-функциональному взаимодействию. Каждая организация устанавливает свои поддерживающие мероприятия.

Например, в производственной компании была создана группа, которой вменялось курировать выполнение правил кросс-функционального взаимодействия. Кроме того, HR-отделу было дано указание по разработке «входной» книги для ознакомления с данными правилами новых сотрудников. Или, например, внутренний тренер торговой компании разработал и внедрил тренинг по применению правил кросс-функционального взаимодействия для руководителей подразделений, которые, в свою очередь, провели мини-тренинги со своими сотрудниками.

Главные цели реализации программы улучшения кросс-функционального взаимодействия заключаются в следующем: каждый сотрудник должен понимать, каковы его место в компании и значимость для ее развития, осознавать степень своей ответственности и важность взаимодействия с коллегами из разных функциональных подразделений.

Эффективная кросс-функциональная работа способна обеспечить атмосферу сотрудничества и поддержки в компании. В результате целенаправленных действий создается обстановка взаимопонимания, доброжелательности, требовательности к качеству работы. Командная деятельность становится способом функционирования и достижения общих целей.

Приложение.

Проект программы стратегической сессии (1 день)

Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг по разработке бизнес-модели Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Подбор кандидатов на должности медицинских представителей Обучение для медицинских представителей Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Эффективные инструменты управления персоналом фармацевтических компаний Управление ключевыми клиентами: медицинские организации и лица, принимающие решения Технологии госпитальных продаж Презентация «на результат» фармацевтической/ медицинской продукции разной целевой аудитории Техники визита к различной целевой аудитории Основы маркетинга фармацевтической компании Программы лояльности для администрации, зав. кафедрами, гл. врачей, зав. отделениями и зав. аптеками Тренинг «Проект по обучению первостольников: работа с возражениями, мерчандайзинг, типы клиентов» Анализ и оценка потенциала территории и бизнес планирование Тренинг "Инструментарий регионального развития и управления территорией" Тренинг-практикум "Поиск возможностей роста на территории" Тренинг "Управление территорией для территориальных менеджеров" Тренинг «Региональное развитие» Тренинг «Управление территорией» Тренинг "Продажи по телефону" Тренинг "Активные продажи и ведение клиентов" Тренинг "Эффективные продажи" Тренинг "Искусство сложных продаж" Тренинг "Оптовые продажи, работа с дистрибьюторами" Тренинг "Работа со сбытом" Тренинг "Проактивные продажи и переговоры" Тренинг "Пост-гарантийные продажи" Тренинг «Продажи в розницу и управление персоналом» Тренинг «Управление стрессом» Тренинг по тайм-менеджменту Тренинг по делегированию полномочий Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг для руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг "Эффективное интервью для менеджеров по персоналу" Тренинг "Эффективное интервью для руководителей отделов персонала" Интервью по компетенциям Тренинг подбор оценка и управление персоналом Тренинг "Эффективное интервью для руководителей" Ассессмент-центр Тренинг-практикум "Оперативное управление продажами" Тренинг-практикум "Управление продажами на подотчетной территории" Тренинг "Управление отделом продаж" Тренинг «Повышение эффективности отдела продаж» Тренинг «Поиск возможностей роста на территории» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг «Жесткие переговоры» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг по телефонным переговорам Тренинг по телефонным переговорам Сложные переговоры с внешними и внутренними партнерами Тренинг "Переговоры со статусными клиентами" Тренинг «Типология клиента» Тренинг «Переговоры с сетями» Тренинг «Переговоры с поставщиками» Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг по управлению командой Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинги по нематериальной мотивации персонала Тренинг «Разработка ключевых показателей эффективности для основных бизнес-процессов организации» Эффективная коммуникация с ключевыми фигурами: VIP, KOL, значимыми фигурами. Построение партнерских отношений Тренинг "Искусство коммуникации" Тренинг "Техники кроссфункциональных коммуникаций" Тренинги по клиентоориентированности Тренинг «Деловая коммуникация и работа с агрессией» Тренинг «Техники презентации» Тренинг «Презентация идеи» Инструменты успешного руководителя: делегирование. Цикл: лидерство «Многофакторное лидерство» Тема: основные функции руководителя Тема: «Принятие управленческих решений» Тема: «Системный подход к управлению организацией» Инструменты успешного руководителя: ситуационное лидерство и авторитет руководителя. Тренинг в стиле коучинг* Тема: «Целеполагание. Декомпозиция целей. Планирование в рамках стратегических целей компании. KPI бизнес-процессов» Тренинги для коммерческих директоров Тренинг: управление командой Бизнес-тренинг: деловая коммуникация Тренинг: внутренние коммуникации Тренинги для руководителей отделов продаж и директоров